自主創新戰略，驅動轉型升級
2013年11月30日01:34
尊敬的祁會長，尊敬的各位領導、各位同仁：非常榮幸與各位在這里做一個交流。首先感謝中國工程機械工業協會多年來給予行業發展創造和提供了這么一個寶貴的交流平臺和支持平臺，感謝各位領導、各位同仁多年來長期一貫對徐工的關心關愛和幫助支持。
上個月在最新公布的新的年度國家級企業技術中心排名中，徐工的技術中心位居全國745家企業技術中心的35位，在工程機械行業排在首位。在這里我特別想匯報一下徐工近年來在自主創新方面的做法，我報告的主題是“自主創新戰略驅動轉型升級”，主要從三個方面做一個匯報。
一、在核心技術、產品整機技術、主導產業鏈技術三個層次上，徐工如何找到自己的著力點
在工程機械核心技術產品、整機技術以及主導產業技術上，徐工有兩大著力點。一是全球對標、主攻高端、高舉高打。改革開放以來特別是最近十年我們行業經過快速發展，進步非?？?，就像剛才曾總講到的，我們已經成為全球巨大的市場，當然也是工程機械的制造大國。應該說，我們在很多品種的細分理論上，行業已經解決了一般性的技術問題，而最后10%左右的技術難題突破就如同在塔尖上的舞蹈，向前攻克一小步都是行業邁向全球工程機械技術的一大步。企業這一點攻堅克難的任務，自然就落到了包括徐工在內的行業骨干企業肩上，這就是徐工正在努力進行的主攻高端和高舉高打的攻關項目。為此，徐工在每一個產業的分支板塊上都有一個明確的對標全球主要對手的趕超計劃，比如說我們在移動起重機里有一個“G計劃”，這個計劃是努力在未來三年，在產品技術、質量以及海外市場的開拓、產業價值上，都把全面趕超德國利勃海爾作為我們的目標。挖掘機我們也設立了“T計劃”，這個計劃首先對標的是日本的小松，同樣也是在質量、技術、價值多個方面全方面趕超。徐工在其他許多比較小型的產業板塊中，也都已經制定出這樣的計劃進行趕超。
當然徐工集團作為一個整體，我們學習趕超的對象依然是全球行業第一的卡特彼勒，陳總剛才給我們分享了一些經驗，這都是我們行業值得學習和借鑒。徐工重點推薦“三高一大”即高技術、高品質、高性價比、大噸位的產品研制，形成底蘊豐厚的技術實力和創新特色，追求準確的市場導向和市場定位，滿足用戶追求最好質量、最穩定的性能和最佳使用全生命周期使用成本相結合的要求，用“三高一大”和差異化、智能化的產品開拓全球市場。
二是緊緊圍繞國家戰略的要求尋求創新突破。徐工始終堅持，國家鼓勵支持的戰略方向就是企業的創新方向和產業方向。國家鼓勵發展高端裝備制造，徐工沉下心來十年磨一劍，從本世紀初的2002年開始我們研制出中國第一臺自主知識產權的全面地面起重機，到目前陸陸續續推出全球最大噸位的1600噸全地面起重機，在這一領域3次獲得全國機械工業科技進步一等獎，獲得該領域唯一的全國科技進步獎。“全球第一吊”4000噸級履帶起重機今年7月5日在中石化煙臺基地完成了全球首吊，在我們行業中引起了不小的震動。
國家鼓勵智能化裝備制造，徐工嵌入智能技術的竣工產品、遙控版“鋼鐵蜘蛛俠”——ET110步履式山地挖掘機獲得全軍科技進步一等獎，再次獲得該領域唯一的全國科技進步獎，而且智能化的程度在逐步提升。這個項目我們獲得了全軍的科技進步一等獎，并且獲得了國家科技進步獎。
在節能減排技術、新能源利用以及大型礦產機械的研發領域，這幾年徐工也傾注比較大的研發力量，組織技術攻關，爭取早日突破。
在主導產業類的技術突破上面，徐工的著力點就是要走出一條“三路并舉”的獨特道路：剛才陳總報告卡特彼勒時說到，我們過去比較集中于主機技術的集成開發，比較忽略核心零部件的發展，在這方面，徐工相對來說做得比較早一些。我們在許多關鍵零部件的創新上，投入了更多的關注。一是突破了高端液壓油缸、新型電控變速箱、智能控制系統等關鍵技術。二是以兩家歐洲購并的糧價企業及歐洲研究中心為平臺，加快消化吸收，并以此為基礎設立研發中心，加快突破液壓元件的研發。三是通過與歐美的先進企業合資合作，通過吸收創新突破一些高端零部件的發展。高精特的回轉支承、濕式驅動橋的關鍵技術，都是通過合資的方式解決。在新材料的升級項目上，我們通過聯合創新尋求突破，徐工與寶鋼、新冶鋼鐵聯合攻關在新材料的項目升級方面，通過攻克高強度鋼材突破在這個領域長期依賴進口的格局，現在也已經取得一些階段性的突破。
二、在構建全方位開放創新體系的過程中，徐工也積累了一些經驗
徐工布局打造全球系統研發體系方面，走出了一條自己獨特的道路。在徐工集團組建初期，也就是在上個世紀90年代初期，徐工的研究院就成為國家首批認定的國家技術中心，我們以此形成了以研究院主攻工程機械的核心共性技術，事業部及分子公司也就是下面的工廠主攻專業產品的研發設計和制造技術這么一個共同組成的技術創新體系。到目前為止，徐工擁有一支6000多名專業技術人員從事技術創新工作。此外，徐工還擁有一支以高級工為主體的高技能的技術工人隊伍，這里面包括800多位技師和高級技師，因為裝備制造業離不開高技能隊伍的支撐。近年，徐工的技術創新體系建設工程獲得了國家科技進步獎，對我們營造技術創新體系方面的一個認可。
去年底投資總額10億元的徐工研究院正式使用，以此為平臺，徐工正在抓緊三個方面的研發全球布局。一是積極創建國家級的重點實驗室，建設工程機械的綜合實驗廠，做一些深度的研究。二是在南京設立研究院的基礎上，加大與院士團隊和國家“千人計劃”專家聯合成立的工程機械相關的先進技術研究院，一些新的聯合創新平臺抓緊設立和運營。三是在歐洲、北美洲設立了歐洲研發中心，目前已經吸引到100多位德國工程師為主體的科技隊伍，在跟徐工總部系統研發一些高端的核心零部件的技術。此外，徐工在美國、巴西等海外研發中心也都在建設之中。
如同其他制造行業一樣，工程機械制造行業在構建開放性創業體系的過程中，也曾經經歷過一些彎路。大家都知道，正如從上個世紀80年代到90年代初期，我們以技術引進以及組織合資等形式這種以市場換技術的方式引進了一批技術，事實證明這個只能作為行業發展的過渡性策略，僅僅靠引進是不可能支撐工程機械強國目標的實現。我們曾經引進日本和德國起重機的技術，他們當時之所以同意我們引進，就是認為起重機的相關技術即將被淘汰，沒有太多的發展前景，所以才同意輸出給我們。而他們的發展重點始終鎖定在技術含量更高的全地面起重機、越野輪胎起重機上。雖然汽車起重機這種中低端產品在中國發展也很好，也能夠滿足大多數的一般起重工況要求，但是在大型起重安裝工況以及在進軍國際市場的過程中發現，光靠汽車起重機是不行的，仍然必須在高端的全地面起重機、大噸位的產品上尋求突破，而這些產品上的突破只有在相關的核心技術以及關鍵零部件技術對自主研發真正取得突破的情況下，我們才能夠真正地在國際市場上立足。當然，當初通過技術引進、消化吸收再創新這么一個確切的過程，也給予了我們很多歷練。汽車起重機方面，徐工已經做到了220噸的極限，而且在中國以及一些發展中市場也有很好的適應性，保持了比較高的占有率。全地面起重機也實現了重大突破，目前已經實現了從25噸到1600噸的全系列產品，使產品技術和當前國際的先進水平基本做到了同步。300噸以上的超大噸位全地面起重機，我們也有比較高的市場占有份額，基本上是徐工在起重機領域發展到多大的噸位，該具備的國外產品就基本上進入不了中國，而且我們開始批量生產，走向全球市場。
我們依靠在全地面起重機和越野輪胎起重機取得的一些進步，再加上汽車起重機比較強的優勢，在全球移動式起重機綜合排名中實現了趕超日本、德國，做到了世界第一。有一個很好的例子能夠說明我們在這個產業領域的競爭位置的變化。我們最主要的競爭對手是德國利勃海爾，利勃海爾曾經是徐工的合作伙伴，我們初期起重機的技術也是從它那里引進。在上個世紀90年代中期我們引進它技術的時候，派出了一大批技術人員到德國利勃海爾的愛茵根工廠培訓學習，看到德國人非?？季烤嫉闹圃旃に?，就想剖下來，德國工程師非常傲慢地說，就是把整個產品線搬到中國去，你們也做不出這樣優良的產品。一席話，極大地傷害了中國工程師的自尊心。也就是在十年之后，我印象中是2004年徐工的汽車起重機已經做到了全球銷量第一，而且已經自主研發出100噸以內的全地面起重機，在那次寶馬展上我們就帶了一臺50噸的全地面起重機展覽。同時我們也抓住機會，想繼續跟利勃海爾做一些技術交流和參觀學習。在技術人員再到愛茵根工廠再去參觀學習的時候，工廠接待的人員反復強調不允許再拍照了，整個在工廠參觀15分鐘。在幾年前，當我們做到在起重機領域綜合排名第二的時候，距離它也就有一步之遙，我們百噸級的全地面起重機開發成功，投向市場，德國利勃海爾起重機公司的經理到徐工的起重機工廠參觀交流。走在生產線上他十分震驚，離別的時候他特別說了一句話：到了徐工，他仿佛回到了德國的愛茵根工廠。在中國，他真正地找到了對手，這個對手就是徐工，而且在國際市場上已經正面交鋒。
多年來我們與國外企業的合資合作上，我們始終堅持徐工一定的話語權和影響力，這是工程機械不同于其他一些制造行業能夠在自主創新、技術創新中走出一條自主品牌發展之路的關鍵。這里也有三個例子：一是在關鍵零部件的合作上，徐工大部分采取50對50或者不低于40%股比的合作。我們跟美國的美馳、德國的羅特艾德都保持有足夠的話語權，用市場需求拉動合資公司的發展。在挖掘機的產品發展中，我們一開始也是尋求合作之路，20年前我們跟卡特彼勒確立了合作關系就是從挖掘機開始。當時徐工集團挖掘機的產品基本是空白，國內挖掘機的產業基本上被外資品牌所壟斷，外方不愿意做全套技術的輸出，也就是我們想技術引進也不可能。為了盡快地引入挖掘機這個品種，我們選擇了合作。但是在這個合作過程中，從一開始也都是由卡特主導，我們的股權也一點一點地被稀釋。剛才給大家做報告的陳總，曾經是徐工在卡特彼勒合作的第一任中方經理。也正是由于合資的原因，徐工鑒于競爭力的限制不能發展自主品牌的挖掘機，而挖掘機為主的土方機械是工程機械的第一大門類，從價值量上差不多占到行業的35%-40%左右。徐工的戰略定位決定了徐工必須在挖掘機方面有所作為，考慮到我們在這個龐大的門類里聲音越來越弱，我們就同意了外方提出的獨資的要求也就是分手，從2010年我們與卡特彼勒正式分手到現在剛剛過去三周年。徐工技術的挖掘機發展還是非常迅猛，特別是挖掘機這兩年持續下滑的情況下，徐工能做到持續增長。到現在為止，在中國市場上已經實現了與卡特彼勒、小松一些外資品牌相當規模的銷量。
回頭看15年來的合資合作過程，給我們贏得了深入了解標桿和合作伙伴的機會、學習對手先進技術研發理念、可持續發展理念以及國際化的經驗。在今天看來，我們跟卡特彼勒的合資總體還是成功的。盡管現在分手了，我們也從中受益不小。作為曾經的戰略合作伙伴，卡特彼勒的商業模式和全球化的經營管理對我們有很多啟示，我們也取得了一些進步。
三、知識產權戰略、人才發展戰略如何支撐徐工的技術創新
徐工技術創新主要是抓住三個一批：凝聚一批關鍵創新人才、落實一批重大項目，從而聚焦一批關鍵技術的突破，使徐工的技術創新工作走在行業前列。
我們充分發揮徐工全球創新平臺，利用全球資源的技術創新，在加強與兩院院士、國家“千人計劃”組建聯合創新平臺，引進日本專家和德國專家，開展以我為主的聯合創新過程中，在一些關鍵技術上逐步地取得突破。第二是在內部實現巨大的創新激勵機制，由于股權受到一些限制，我們只能在技術創新上按照市場的機制去運作，在徐工推出了一批千萬元級的獎勵機制，集中攻克制約行業發展的技術難題。
通過知識產權戰略和持續創新，徐工已經形成了一批在全球具有影響力的百億級規模的工程機械幾板塊，這里面就包括起重機械板塊、道路和養護機械板塊、成套的混凝土機械板塊以及鏟土運輸機械和挖掘機械板塊，并且也開始打造出像消防裝備、樁工機械、非開挖機械、地下施工機械等行業小巨人。
各位同仁，我們已經成就了全球工程機械制造大國，但是我們必須清醒地認識到，距離工程機械強國還有很艱難的路要走?，F在到了攻堅克難的關鍵時刻，自主創新是驅動我們行業轉型升級的唯一選擇，讓我們攜手共進，自覺規范行業的競爭行為，加大行業自律，共同推動行業可持續的健康發展，早日實現中國工程機械強國的夢想。
謝謝大家。
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