“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”主題論壇第二場嘉賓對話實錄
2017年05月24日11:35
2017年4月13日，乘著全國兩會勝利召開的春風，中國工程機械工業協會五屆二次會員代表大會暨第十五屆中國工程機械發展高層論壇在素有孔孟之鄉、運河之都美稱的山東濟寧隆重召開。會議同期，以“供給側改革與行業發展”、“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”為主題設置了兩場分論壇，來自行業各專業領域近40家企業代表共聚一堂，共同分析形勢、交流企業供給側改革、海外發展之路。
“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”主題論壇現場
14日上午，在協會副秘書長江琳和協會用戶工作委員會秘書長侯寶佳共同主持下，“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”分論壇第二場高端對話開始。
內蒙古北方重型汽車股份有限公司總經理鄔青峰、江蘇申錫建筑機械有限公司總經理吳杰、青島科泰重工機械有限公司總經理姚錄廷、方圓集團有限公司副董事長何永榮、福建南方路面機械有限公司總監周煒、杭州愛知工程車輛有限公司董事長俞沉等六位嘉賓圍繞“從“走出去”到“走進去”—一帶一路愿景和打造國際化企業”的論壇主題就行業關注的熱點和企業自身發展及海外開拓情況展開深度對話和現場交流。
論壇對話嘉賓
以下是“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”主題論壇第二場嘉賓對話實錄：
主持人江琳：感謝對話嘉賓和到場的各位同仁對本論壇的支持！中國是一個有著五千年輝煌歷史的古國，早在數千年前，就開始了走向世界的偉大實踐，無論是張騫出使西域，還是鄭和下西洋，無論是山重水覆的茶馬古道，還是慢慢的絲綢之路。古人帶出去的不僅僅是絲綢、茶葉和瓷器，更是開啟了“走出去”的壯舉。“走出去”和“走進去”僅一字之差，但是卻有著本質區別。“走出去”易，“走進去”難。我們一個企業可以憑借一張定單就“走出去”。但是，真正的國際化是達到融合發展、互利共贏的局面。所以，“走出去”是戰略，“走進去”是策略。下面請聽各位嘉賓的精彩詮釋。
主持人侯寶佳：各位嘉賓，各位代表上午好！江琳副秘書長已經提綱挈領點破了主題。大家就把自己的感受圍繞三個問題。第一、“走出去”體驗分享。第二、“走出去”的業績。第三、不同企業產品不同，經驗不同，這些產品在國際市場上面誰先走出去，誰先創立了品牌，樹立了口碑，為后來者打下良好的基礎。“走出去”不是單獨的買賣，而是一個合作，“走進去”就更具有文化和認同，作為主持人，更希望聽你們來說。在座的6位嘉賓代表了6種產品，有建筑機械、工程機械、車輛和高空作業機械。請內蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡稱“北方股份”）總經理鄔青峰談談。
內蒙古北方重型汽車股份有限公司總經理鄔青峰：很高興在這里有機會跟工程機械各位同行在一起交流。北方股份是一家上市公司，是央企，也是合資企業，還有軍工企業的背景。它是在軍轉民背景下，第一批在國家支持下發展起來的。
美國特雷克斯公司是世界第三大工程機械制造商，它有兩個礦業汽車生產工廠。一個在美國，另一個在英國蘇格蘭，把美國工廠作為投資跟我們合作生產。當時國內礦山用的礦用汽車就是一種運輸設備，就是把礦山爆破以后破碎的原始物料從爆破現場運輸到破碎站，就這一段運輸，原則上距離不超過5公里，超過5公里用礦用汽車就不經濟了，它是特種裝備，有高可靠性和高耐久性的要求。因為百噸以上礦用汽車使用壽命至少在20年以上。礦山設備每天在惡劣的工況下使用，年工作小時一般每天都是在15小時以上，電動車在20小時以上。所以，它有高可靠性和高耐久性。因為美國是世界第一超級大國，很早就發現、控制能源，開采業搞了近百年，在這個方面起了主導的作用，所以，美國在采礦設備上或者礦山開采設備上，一直在全世界處與龍頭地位。日本小松收購了一家美國企業才成長起來的。主要的礦山設備是美國卡特彼勒和日本小松這兩家企業生產的，占有全球市場80%左右的市場份額。
北方股分成立于1988年，當時國內礦山設備是八國聯軍，誰的設備都有。當時就是要產業報國、換取外匯。2000年北方股分是國內唯一一家外商作為發起人，在A股上市的企業。經過29年努力，在消化、引進、吸收和再創新的基礎之上，北方股份的礦用汽車在國內所有礦山都實現了銷售，從南到北，從東到西，國內市場占有率至少在85%以上。尤其這兩年隨著北方股份產品知名度、品牌、可靠性的提升，市場占有率達到90%以上，基本上實現了當時公司成立之初的愿景，產品已經銷往世界63個國家和地區，東南亞、非洲和周邊亞洲地區都實現了銷售。最高端的市場，礦山設備行業皇冠上的明珠市場，如利拓、必和必拓、淡水河谷、FMG、智利銅礦暫時還沒有進入，但是跟這幾家都做了溝通和交流。為什么沒有進入呢？因為卡特彼勒和小松在這些市場上不僅控制產品，還控制礦山集成信息化管理系統。
卡特彼勒和小松進行合作收購了一家做礦山開采信息化系統的軟件公司，對世界超一流大型礦山提供軟件支持，礦山的運載數據和成套設備使用效率通過信息化系統進行統計、分析和歸納。其它企業的設備進入礦山后不給裝這個軟件，設備再好，沒有一個評價標準。所以，我去GE學習，GE指出，現在高端裝備制造業的發展，把產品做好是一方面，把服務做好是一方面。GE已經認識到很多企業超越他，做產品和服務，大家都可以做得很好，下一步GE就做數字化，投了20多億美元，做了8年，全球招聘2萬人。就是做產品的自動控制和信息化，或者叫智能化，互聯網+，中國叫“中國制造2025”，德國叫“工業4.0”，實際上就是把所有的車輛數據進行備份、虛擬、數字化，或者量化的一種考核。目的就是提質增效，進行量化考核，發揮設備更高效率，實際上，大家把智能化、信息化、數字化講了很多說法，實質上就是包括所有想做的工作，在網絡上或者系統內進行量化備份。GE下一步發展趨勢，就是要在自動控制方向發展。所有設備的運行都可以在程序里面進行模擬。
我去GE，實際上看了幾家數字化工廠，由于是合作伙伴，所以來體會一下。下一步除了把產品和服務做好，還要占領產品自動控制、智能化控制新高地，最后就能夠真正贏得市場。什么叫做競爭？就是打造比較優勢。我比你強一點，有比較的優勢，可以把我的產品賣出去。所以，中國的企業，包括工程機械行業在這方面如果單純的去比服務、比質量、比價格做的更低，將來會失去競爭優勢。要像GE、卡特彼勒公司在智能控制系統、自動化控制方面來發展。
卡特彼勒和小松控制了70%到80%的市場份額，證明產品門檻比較高，北方股份就是在消化、吸收、引進和再創新的基礎上逐步進入市場，我們的競爭策略要超越卡特彼勒和小松，暫時不可能，但是，競爭策略非常的清楚，就是在全生命周期里面運行成本最低。北方股份在技術方面不會輸給卡特彼勒和小松，在全生命周期運行成本會更低。怎么講呢？買一個車，可能花了10元，但是，全生命周期使用的成本就是5-10倍。北方股份保證在全生命周期期間運行成本會更低。所以世界上著名的礦山開采公司，像利拓、必和必拓都在和我們談。我也問他們，你們用卡特彼勒、小松上千臺設備，為什么還跟我們談？因為礦山開采業利潤率越來越低，關注到北方股份的運行成本更低，所以愿意使用北方股份設備進行交流。
現在的門檻就是屬地化服務，在礦山智能化控制系統方面國外做的比較成熟，除了這些皇冠上的超大型礦山，其它礦山基本上都可以進入。北方股份的產品早在90年代初就出口到蒙古、緬甸和越南等周邊市場，當時，客觀上來講，是借用特雷克斯的品牌，我們后期服務做的更好，而高端裝備制造商卡特彼勒、小松在后期配件和人工服務費用上非常驚人，賺取很高的利潤，現在由于北方股份在行業的介入，已經把礦用汽車的價格從80年代初到現在下降了至少30%，甚至40%。“走進去”是客戶的二次購買、多次購買，成為你的品牌客戶，提高品牌忠誠度，“走進去”客戶認可你的產品，文化和公司。
北方股份這么多年實際上用了多種借力的方式。
第一、借船出海。無論現在“一帶一路”，還有最早的央企在國外搞的大型礦山項目、水電施工項目，我們借助這些央企把設備帶出去，國內現在做能源的央企有23家，基本上都是我們的戰略合作伙伴，他們在國外只要做了礦山的項目，我們的產品基本上是第一選擇。雖然卡特彼勒和小松的代理商買得好，畢竟國內企業還是照顧本國企業的。北方股份在現場服務上實行賢妻良母四服務，終身現場服務都可以，免費派人去，配件也保持合理價格，對于客戶的支持是一生一世的，都是不收費，餞行全生命周期運行成本最低。
第二、借勢出海。因為北方股份的第二大股東原來是美國特雷克斯公司，現在是瑞典沃爾沃建筑機械，他們在全球各地都是自己的代理商，我們跟他們合作，借助他們的代理商來實現我們一些產品的銷售。產品所用配套件都是進口的，如康明斯發動機、MTO發動機、GE、西門子控制系統、阿里遜變速箱、美國公司泵閥、美國卡萊剎車盤等。當然，北方股份愿意敞開胸懷和國內有志于在配套件方面打破國外壟斷的企業進行合作。到目前為止，北方股份為保證產品的可靠性，配制基本上都是進口件。所以，我們跟所有的合作伙伴要求買他產品同時，也要借用其全球品牌的影響力來幫助我們共同來推銷產品，所以，就像GE、西門子、康明斯和MTO在全球都有幫助我們推銷產品。卡特彼勒和小松無非也是用他們的配件，這叫借勢出海。
第三、造船出海。北方股份積極培養一批忠誠的代理商，比如我們在伊朗最大的代理商。因為伊朗市場需求是有的，至少前年伊朗礦用汽車進口75臺，74臺買我們的，剩下小松都是賣舊設備，新設備全是買我們的。他現在有很大的需求，解決不了錢的問題。代理商想辦法，我們銷售都是100%付款，少一分錢也不可能給你發貨。所以，這些代理商主要靠自己的能力。
不斷提升產品的競爭力。首先，市場經濟。在全球范圍內要找準產品的核心競爭力在哪里。我們的差異化策略，定位差異化就是全生命周期運行成本。所以產品進礦山，樹立自己的品牌，開拓一片市場，交一片朋友。買過北方股份產品的客戶肯定還會第二次購買我們的產品，絕對不會讓他買了我們產品，再轉而買卡特彼勒、小松的產品或買其他企業的產品，這是一種誠信，一種手段。哪怕項目簽了合同，客戶有各種無理要求，或者產品沒有達到工況要求造成非常大的損失給公司，我們也要去做，畢竟產品的客戶非常有限，是屬于大產品小市場，嚴格意義就是一種特種裝備。
這么多年來跟國際化公司打交道的體驗來講，中國企業完全有能力“走出去”。第一、做好自己產品的智能化，信息化。第二、利用好融資手段，很多大項目30%靠產品，70%靠融資能力。國內“一帶一路”走出去，PPP，EPC等項目，就是這樣的能力。當然，這種管控風險的能力給企業提出了很高的要求。第三、中國企業“走出去”的服務理念要有創新，就是定制化，私人定制，充分快速的響應客戶的需求，服務標準要高于國外大公司，國外大公司做的年頭長了，已經是一個官僚機構，客戶提出的各種各樣個性化要求反應非常慢或者很難滿足。還有店大欺人，他們有時候非常強勢，我覺得這是中國企業“走出去”的差異化策略，只要我們長期不斷地咬定青山不放松，把自己企業實力分析明白，想清楚，長期堅持下去，肯定也會有很好的結果。謝謝大家！
主持人侯寶佳：謝謝鄔青峰總經理。我覺得他分享的經驗特別值得大家思考和學習，而且都是實戰經驗，雞湯不多，干貨很多。福建南方路面機械有限公司（以下簡稱“南方路機”）“走出去”有經驗，下面有請南方路機總監周煒談談。
福建南方路面機械有限公司總監周煒：南方路機到今年成立27年，最早從2002年開始“走出去”，那時候國外一個銷售人員進公司開始接觸以后，就開始介入海外經營了。剛開始是想提升自己的技術，通過海外經營理念將產品賣到國外去。我們通過幾個方案“走出去”。
第一、廣告、品牌宣傳。在法國工程機械展、德國寶馬展等國外展會做宣傳，企業最早在2007年帶產品參加了德國寶馬展，當初展區總畫了一個中國區，我們展位根本沒有選擇中國區，就選在利勃海爾旁邊，就在這個區域，位置很重要，第一次帶去了中國瀝青攪拌站、混凝土攪拌站和干粉沙漿攪拌站，我們是中國最早在展會上展出攪拌站的企業。當時，瀝青攪拌站直接賣到國外。
第二、產品定位。那么，南方路機產品定位是什么？國內就是高端，國外也是高端以上。既然你要進入歐洲，就要進行CE認證，在2006年南方路機就把CE認證基本上解決了，這是進軍歐洲的敲門磚，都是要有的。因為國外最看重的是安全。所以，把這個關鍵問題CE認證解決完，進軍歐洲就沒有問題了。
第三、如何走出去？誰來賣產品？當初說，國外產品進入中國市場怎么進來的？卡特、小松怎么進來的？是通過代理商。那么，就從這個方式開始，我們當初的海外銷售人員在國外找了很多代理商，歐洲、非洲、南美及西亞分片負責，就是這樣“走出去”。國內海外部的工作人員來對接這些代理商，首先，要給代理商足夠的利潤空間，比如說，這個產品預計可以賺10元，那么，我把6元到7元留給代理商，讓他有錢賺，他才能給你盡力銷售產品。所以，讓代理商吃到甜頭，他一看干這個很好，一定要干，可以掙到利潤，他自己就會掏錢投入海外經營的。
我們想一下，你到哪一個國家，特別是當地一些國家，如果不了解它的文化、人文、歷史和風俗，產品根本沒有辦法銷售。特別是“一帶一路”信息化，很多國家不像中國發展很快，有很多通訊塔，到處都有網絡。到非洲、西亞去，根本沒有網絡，大家光想著互聯網，你到那里都是沒有的，當地代理商會想辦法，知道自己國家怎么辦，我們不用操心，所以，把錢給當地代理商，他會操心的。一個辦法一個策略，像國外企業在中國開廠，他自己也是會想辦法的。我們的重點就是培養代理商，給代理商培養產品、技術、服務。而且，頭幾套設備去的時候，帶著他們一起走，每個地方情況都不一樣，像非洲工人很難管，每星期發一次工資，他辭職了，他不給你簽合同，而中國就是一年合同，非洲沒有勞動法。干完活就去瀟灑一個禮拜，完了沒錢了還繼續來打工。
所以，當地代理商了解國情可以管理好當地人管理好產品銷售。目前為止，在非洲各類攪拌站銷售了100多套，全球范圍內賣掉了300多套產品，其中有混凝土攪拌站、瀝青攪拌站、干粉沙漿攪拌站。歐洲也賣了10多套，包括去年瑞典銷售了一套瀝青混凝土攪拌站。南方路機目標是什么呢？不是打價格戰，是往高端、高水平方向發展，是靠技術、產品質量發展。
大家都討論全生命周期。南方路機對全生命周期的理解是另外一種方式。首先，我們會了解當地在做什么項目？買我的設備做什么？包括用的骨料大小，是不是破碎？原材料用什么都考慮了。因為南方路機的攪拌設備最終就是進原材料的，當地原材料硬度不一樣，將來產品的耐磨程度都不知道，怎么給當地設備配攪拌葉片呢？壽命在哪里呢？多長時間損壞呢？所以，全生命周期要考慮進去，一年配件是多少？如果當地的石頭是花崗巖磨損量就大，普通軟的石灰巖磨損量就小。或者它的破碎情況，還有當地的一些其他的材料是什么情況？在印尼是最有特點的，工藝不一樣的，當地的混凝土攪拌站從原料投入攪拌5秒鐘就放到灌車里面去，當初國內一些大企業賣過去的灌車根本沒有辦法用。當地人把攪拌灌車當攪拌主機了，灌車不到半年全毀了。說是什么質量，實際上就是不了解當地使用習慣，不了解用戶怎么用。如果當初了解好當地實際情況，使用硬鋼或者其它材料，提高耐磨性，就不會出現這些問題。
主持人侯寶佳：說得有道理，應該準確了解用戶的需求，或者用戶的要求，乃至于習慣，你才能做得對。
福建南方路面機械有限公司總監周煒：在印尼把中國另外一個企業徹底淘汰了，現在全部用南方路機的產品。當然還有一個語言的習慣，印尼當地不僅英語可以溝通，國內閩南話也能溝通，因為很早時候華僑就過去了，用閩南話溝通特別方便。
企業“走出去”要了解當地國情，有的地方采購商有錢，設備一買就是兩套，一套使用，一套備用。特別是出口轉型，現在轉型不是轉行，很多都是轉行，實際上轉型并不需要很高的技術，我們只有一個目的，就是提高效率，降低成本。
主持人侯寶佳：謝謝福建南方路面機械有限公司周煒總監。中國工程機械行業走過這么多年歷程，是時候該“走出去”了，協會分論壇和高層論壇的題目，非常切合實際，我們回想一下，當初做用戶調查的時候發現，國外品牌產品服務不行，配件供貨周期長，6個月到貨就算快的。現在國內的產品質量、服務提升了，企業“走出去”了，模式差不多。下面有請方圓集團有限公司副董事長何永榮談談。
方圓集團有限公司副董事長何永榮：2005年方圓集團召開第一次國際商務大會，邀請來一批海外客戶，現在一部分已經成為我們在國外的代理商，這就是“走出去”。
“走進去”，今年春節期間我自駕車到泰國，在當地看到了50多臺攪拌站，外觀都不一樣，說明企業可以根據當地實際情況量身定做產品，制造用戶喜歡的產品。比如：現在東南亞等國家不管窮富，老百姓開的基本上都是摩托車，還有大量的日本豐田皮卡車，檔次不高，就是好用，適合當地國情，用油沒有像國內還分國三、國四、國五、國六，就兩種油：柴油和汽油，只要能用就行，雖然中國現在使用電動車，省錢、沒聲音、沒污染，中國的摩托車也很便宜，結果就是賣不進去，說明中國產品不適合當地用戶的需求。所以，首先，我覺得大家“走進去”，要根據企業自身實力制造適合當地使用的產品，也不是所有企業都可以“走進去”，如果國內大型、有實力企業“走出去”，中小企業就不用“走出去”，在國內會過的更好。其次，企業“走出去”不要認為賣了很多產品就是走出去。在非洲實際上不是國內企業“走進去”，是中國施工隊伍走進去了，企業產品賣給的都是中國公司，什么時候中國施工隊伍能把非洲人教會修高速公路、修機場、經營房地產，然后反過來買中國的塔吊、攪拌站等產品，那才是中國企業真正“走出去”。
方圓集團主管國際貿易俄羅斯業務雖然只有一位女同志，但是每一次俄羅斯展會都是當地代理商為我們布展，他們會說漢語，可以和我們進行很好的溝通。方圓集團在圣彼得堡有20套產品，在新西伯利亞也是10幾套產品，最遠在亞庫斯克最北邊，零下75度。方圓集團只負責第一套產品的安裝調試，剩下安裝調試都是由當地代理商來完成，我們在當地產品價格比國內價格上幅25%，將這部分利潤留給當地代理商，讓他們有錢賺，不是像有的企業恨不得把衣服扒了穿比基尼給別人看，這是我的一個觀點，能“走出去”，可能是偶然的，但是你能不能“走進去”？“走進去”會出現什么事情？要根據實際情況來解決。
主持人侯寶佳：何永榮副董事長用自己的案例講了一個真實的故事，也詮釋了這次大會的主題。所以簡單地“走出去”，簡單地邁出去銷售產品，還不是真正的“走出去”。
青島有一位帥才，青島科泰重工機械有限公司（以下簡稱“青島科泰”）總經理姚錄廷，請你來談一談。
青島科泰重工機械有限公司總經理姚錄廷：“一帶一路”，現在的“走進去”，“走出去”熱度很高，想給大家潑點冷水。做企業不可以搞運動，搞運動是做不了企業的，因為做企業最核心是要賺錢，不可以賠本賺吆喝。
政治上可以賠錢去做一些事情，做企業賺錢是唯一的目標。我在央企工作過多年，不可以拿他們的標準衡量我們，中國企業80%還是中小企業，如果用中字頭企業走出去的模式，中小企業到時候連衣服都穿不上，一定是這樣的。國企賠一點錢，可以交學費，作為民營企業賠一點錢就是白干了三年，作為央企，賠上幾十億，可能臉上沒有光，賠的多一點，可能把職位調整一下。民營企業賠多點，10年白干了，這個事情是不能做的。所以，最核心觀點是要根據自己企業的情況決定要不要“走出去”？怎么“走出去”？怎么才能以最小的投入獲得最大的回報？這是企業決策的時候考慮的第一件事情。我這樣講，大家認為不要“走出去”？不是的。恰恰是從這個概念誕生的第一天起就“走出去”。因為青島科泰和其它企業走的路不一樣，青島科泰在2003年成立時中國壓路機市場競爭已經非常激烈了，做壓路機怎么在國內起步？是非常難起步。簡單的起步方式，有錢，買一個壓路機企業，這事簡單吧？起步非常的簡單，但是，資金不足、零品牌、零員工開始2003年在國內做壓路機可以做成嗎？很多人說壓路機不可以做，做不成，應該做瀝青站，瀝青站多熟悉，招聘合適的人半年就可以做起來。但是還是做了壓路機，從海外開始做。所以要說“走出去”，青島科泰誕生以來就是到國外先成長，也沒有太好的辦法，給大企業貼牌，一貼貼了5年。
青島科泰第一次在北京參加展會的時候，市場部一位老師說，青島科泰壓路機出口達到95%，我說可別這樣講，把95%寫成近80%，青島科泰從來沒露過臉，一露臉出口就達到95%，誰信呢？其實超過了95%，因為給人貼牌，誰家產能上來就可以生產500臺，生產不了，所以，給別人貼牌，從國外開始銷售的。
目前，銷售到非洲的壓路機已經有1300多臺，創造中國壓路機出口記錄的也就這個國家，這家代理商。中交、中建、中鐵買了國內設備拿到非洲施工這不是“走出去”，我們代理商是海外代理商，除了中國施工企業從國內帶去的中國產品之外，市場占有率第一就是科泰，那們做的最成功。因為當地代理商規模很大，在當地民營企業中排第三，有實力，當然就做的很好。所以，企業要不要“走出去”？“走出去”以后，可不可以說真正“走進去”了？每個人要算一下賬。在這個事情上是有教訓的，給別人貼牌，我們的產品一直賣不到印度，印度是一個大市場，寶馬在印度舉辦第一屆展會，寶馬在印度孟買的展會相當于上海寶馬展一樣，第一屆展會，青島科泰帶三臺壓路機去孟買參展，那屆展會中國帶實物的，除了柳工裝載機他的工廠在當地，第三個就是科泰壓路機，當時有的建筑商說青島科泰是中國壓路機NO.1企業，其實這個信息是不對稱的。但是，參展以后，通過進一步了解，在孟買工廠生產的產品市場價和青島科泰出廠價一樣，那我們有什么能力在印度把壓路機賣起來呢？加上運輸費用和當地高昂的官稅，有沒有可能？要么到那里設廠？有沒有這個實力？所以，企業面臨“一帶一路”、“走出去”和“走進去”的時候，一定把自己的帳算一下。你有沒有這個能力？有沒有這個必要？這個事情真的是誰的日子誰算帳，聽著“走出去”，賺了多少錢，成功經驗對我們這些做企業的沒有太大的意義，反而是垮掉的、虧損的這些企業對于企業就是非常有借鑒意義的，為什么虧？虧到什么事情上？我們就是非常的小心，別人賺的錢，你來學一下就可以了。卡特彼勒是行業領頭企業，中國大企業這么多，當時頭腦發熱的時候想看看誰想過千億，現在到二三百億水平上面了，靠頭腦發熱就是沒有用的。
所以，在大的話題下企業要不忘初心，企業是要賺錢的，只要可以賺錢就可以，不賺錢的事情別去湊熱鬧。國企、央企很多崗位都是經營一個企業，但是，這也是一份工作，一個職業，經營好可以升職。民營企業經營的好財富積累就多一些，但是，千萬記住，做任何的事情，心是熱的，頭腦不要發熱。謝謝！
主持人侯寶佳：謝謝姚錄廷總經理。青島科泰從創業之初就以海外市場為目標，姚錄廷總經理反思過去企業經營的歷程，指出企業不能輕易“走出去”，要因地制宜，根據情況來選擇自己的出路。
有請杭州愛知工程車輛有限公司董事長俞沉，談一談對于“走出去”和“走進去”的體會。
杭州愛知工程車輛有限公司董事長俞沉：非常感謝協會給杭州愛知工程車輛有限公司（以下簡稱“杭州愛知”）這個平臺。剛剛聽了幾位老總介紹他們的經驗，受益匪淺，其實我們企業體制跟各位所屬企業體制還是不一樣，既不屬于國企，也不屬于民企，企業體制可能全中國就這樣一家。杭州愛知由兩個投資方組成，一方是日本愛知，現在屬于豐田控股的世界500強之一，它在日本高空作業車市場占有率是70%以上，在日本是一個非常成熟的高空作業車老牌企業。另一方是杭州市園林文物局下屬的杭州園林機械廠，目前還是一家事業單位，我還屬于局管干部，委派下來一個處級干部，在企業當董事長。所以，這種體制在全中國就剩下這一家了。
杭州園林機械廠七幾年成立，研發出中國第一臺用于修剪樹枝的高空作業車，那個時候是計劃經濟時代，企業在全國園林機械行業走在前列，到了80、90年代，特別是改革開放之后，中國的園林機械廠由原來靠國家訂單安排生產，產品搶手，要排隊，客戶要看我們臉色到后期開始走下坡路。到了1995年，全國原來幾家大的園林機械廠全部倒閉了，我們抓住歷史機遇，正好日本愛知到中國來考察，來尋找合作伙伴，那么，因為我們有國有背景，所以一拍即合，我們以廠房固定資產投資，日方以現金入股，控股60%，中方控股40%。前幾年借助工信部政策，外資企業持股不可以超過50%，企業向日方回購10%的股份。就是50對50，相對控股，當然也有弊端。就像昨天一位老總說的，合資，也不是說是最好的，也不一定是不好，關鍵是雙方合作的怎么樣？合作愉快就是好的，合作不愉快，就是拖后腿。應該說改革開放之后杭州愛知是引進來。
從2006年開始，杭州愛知“走出去”。最早的一批訂單是古巴買了20多臺車，那個時候出口這樣大訂單，也是歡欣鼓舞的，包括越南和蒙古都買過我們的車。我覺得“走出去”和“走進去”完全是不在一個層次，不是一個概念的問題。
“走出去”從低層次講賣了幾臺車。從高層次講，還不可以算“走出去”，你要在當地扎根才叫“走出去”。去年古巴買我們的車，產品質量在全國也是非常好，使用10幾年很少出現問題，很早在廣西買我們車，舍不得報廢淘汰，古巴客戶主動找上我們，想更新產品，作為長期服務國外的一個點，我們也很感興趣。企業這種“走出去”層次太低，我們也在思考，因為合資公司體制的問題，日本愛知在全世界都有布局，他在賣自己的主打產品，如果合資公司再“走出去”，在一些國家就會產生價格矛盾，畢竟有價格差，所以怎么在海外銷售產品要和合資方探討。
“一帶一路”是國家大的經濟發展方向，作為企業必須緊緊抓住這個機遇。從昨天開始大家在探討各種形式，怎么“走出去”？杭州愛知作為一個改裝企業可以利用我們底盤廠的市場優勢，因為給我們提供底盤主要是一些大企業，他們在國際市場銷售量很大，他們可以把我們一起帶出去，搭船過海，這個思路我覺得很好，可能下一步就要準備去實施了。
企業產品主要是針對電力行業，路燈行業，行業的局限性比較大，中國一年的銷售訂單只有3000多臺，總量也受控制。不像日本一年一萬臺訂單，是中國的三倍多。到現在為止市場保有量可能只有6000-7000臺，中國也只有20000臺左右，跟日本將近10萬臺保有量，還差5、6倍。所以，我們這個行業前景是非常好，杭州愛知雖然已經合資22年，但目前還是一個朝陽企業。
目前，產品銷量受限制，在這樣背景之下，“走出去”是拓展企業經營渠道，擴大生產銷售能力的一種好的方式。今天借助這個機會，如果有零配件廠家，或者其他企業，以后可以進行合作的，也希望到時候可以好好地合作。謝謝大家！
主持人侯寶佳：謝謝俞沉董事長。“走出去”從俞總角度來看，感受不同。想“走出去”，但由于企業是合資結構，國際市場布局使它步履維艱。現在走到這個模式，確實是一個特殊案例。那么，“走出去”以后，涉及到了很多問題，經過第一輪第二輪論壇，包括大家的思考，已經比較清晰。那么，我們現在還遇到一個不可回避的問題，在國際市場的質量服務，是自己可以做的。當地的標準法規，不管是“走出去”，賣出去，還是軋下根來，都需要了解，這是國際化進程和愿景所必須的。
有請江蘇申錫建筑機械有限公司（以下簡稱“江蘇申錫”）總經理吳杰，企業有什么樣的經歷？高空作業吊籃在“走出去”過程當中，遇到了國際知識產權官司糾紛，經過幾年的努力，成功贏得了訴訟。
江蘇申錫建筑機械有限公司總經理吳杰：感謝協會給江蘇申錫這樣一個機會以及向行業前輩們交流學習的機會，是我的榮幸。因為從事高空行業比較早，江蘇申錫也是行業龍頭企業。今天論壇主題“從“走出去”到“走進去”--一帶一路愿景和打造國際化企業”，我非常有感觸。為什么？因為隨著國際化進程不斷推進，各企業“走出去”面臨著不同的機遇和挑戰，是各有各的故事和情況。我2005年到公司，當時申請了自營出口權開始進行國際貿易。
江蘇申錫是在1988年成立的，已有29年歷史，到2000年隨著中國高空建筑的蓬勃興起，我們所有的高空機械也處于持續增長，快速爆發的階段，面臨激烈的競爭，所以，江蘇申錫開始進行國際化布局。實際上隨著國際化的進展，剛開始應該來說是很好的，因為我們的產品具有很高的性價比，當時我們的高空機械吊籃產品，國內銷售價格4萬左右。歐美價格是10-20幾萬，雖然外銷比國內提了相當高的比例，但是國際客戶還是認可產品，剛開始也是一帆風順。但是，在2008年第一次去美國參加拉斯維加斯工程機械展，結果展會第四天，歐洲高空機械的龍頭企業--法國達克泰集團在美國法院提起訴訟，第四天我們就收到了傳票，到當地法院解決知識產權訴訟的問題，這對我們這幾年在海外發展不錯的情況下是當頭一棒，這個問題怎么解決？因為我們畢竟不是很了解美國的法律。別的地方還有經銷商，美國當時是零銷售，零客戶。當時我跟董事會一起打電話進行探討，達成了國內市場發展遇到瓶頸必須開拓海外市場的共識。此外，我們的產品是自己獨立設計、研發，有技術的底蘊。我們考慮在100萬美元預算范圍內把訴訟持續下去，當時我們也咨詢了幾個律師，相互之間交互了意見，大概有6成的概率能贏，所以董事會決定進行訴訟。
實際上美國的訴訟前前后后一審二審花了4年時間，花了幾百萬美元，最后我們贏得了訴訟。達克泰集團不但敗訴，還賠償了相當不菲的律師費和相關費用。通過美國的訴訟，我們打通了美國的通道，因為美國判決書都是完全公開的，歐美同行全部看到了這些訴訟材料和判決書，他覺得你的產品有自身的性價比，擁有自主知識產權，我買你產品不用擔心產權訴訟，自然而然登門跟我們交流。還有一個美國當地經銷商，是另外一家中國企業經銷商，來到中國跟我交流，因為他在美國正好進行我們同行的產品銷售，也面臨這家企業同樣的訴訟，因為我們的訴訟最后勝訴了，對他們的訴訟官司是非常有利的。
除了美國訴訟之外，我們還面臨著歐洲訴訟，因為這家企業就是歐洲的。在美國訴訟開始一半當中進行了歐洲訴訟。歐洲訴訟相對而言，第二次比較有經驗，我們直接在訴訟的過程當中暫停了歐洲訴訟，同時發起了另外一場宣告對方歐洲企業歐洲專利局專利無效這樣一個申請，最后，歐盟最高專利局判決這個專利無效，相對而言歐洲訴訟就沒有相關根據了。所以，通過歐美的訴訟，打通了歐美乃至全世界的通道，這幾年我們各方面的銷售業績非常好，因為這些訴訟相當于變相的做了廣告。我覺得是通過訴訟實現了從“走出去”和“走進去”的過程。
但是，最終“走進去”，一方面知識產權保護要注意。自身產品的質量、用戶體驗、技術含量提升都要做好，因為隨著我們歐美訴訟勝利之后，最近幾年大力地提升技術研發，我們的知識產權跟歐美同行已經可以抗衡。現有產品的水平、質量隨著用戶的多年使用，也達到了國際先進水平，就像我們一個主機，經過歐洲一家電梯公司10多萬次的測試，結論是達到歐洲同行機器的同樣水準。目前國標有3千次測試，歐盟的國標是3萬次，我們測試是10萬次。所以，產品達到歐洲先進水平。除了產品質量水平，還要打造下一代產品概念，應該考慮下一個10年，下一代用戶需要什么？最近一些產品升級做的比較多。包括產品的物聯網、智能化產品的配套，因為考慮未來高空作業機械，隨著產品出局，要不斷收集產品客戶使用的數據。對產品進行遠程監控、安全控制，包括數據采集等
另一方面，不僅注重產品設備的銷售，更要注重提供系統解決方案。包括一些非標解決方案。如廣州電視塔，當時整個鋼結構有600多米，要在鋼結構上面進行一個涂裝，當時跟我們洽談的時候，傳統的思路是現有的產品怎么賣給他？但當時給他提供了一套完全不同的思路和方案。廣州電視塔指揮部當時在江浙一帶詢訪了一些單位，最后進行招投標，現場就定下我們，然后，先定解決方案，再談采購設備，制定兩份合同。
主持人侯寶佳：大家再以熱烈的掌聲感謝各位嘉賓為我們分享他們“走出去”的經驗。
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