“需求牽引——新模式、新業態、新舉措”平行論壇（二）第二組對話實錄
2024年04月24日16:44 來源：協會宣傳部
2024年4月11-12日，中國工程機械工業協會以”新機遇、新優勢、新作為”為主題的“第二十一屆工程機械發展高層論壇”在嘉興召開。
12日上午，在以“需求牽引——新模式、新業態、新舉措”為主題的工程機械平行論壇（二）中，來自行業各細分領域的14家企業領導分成兩組圍繞會議主題，結合企業自身實際經驗和發展戰略，結合當前工程機械行業面臨的復雜形勢和前所未有的挑戰，分析了行業發展的新業態和新模式；以需求為牽引，在促進新技術、新模式的探索和應用，加強企業間合作與技術創新，推動產業鏈供應鏈的韌性和安全水平提升等方面進行深入探討交流，為企業的未來發展和行業整體進步提供了新的思路和方向。
平行論壇（二）第二組
對話嘉賓為：千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華、利星行機械集團董事長傅耀生、浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國、合肥湘元工程機械有限公司董事長周馳軍、北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升、浙江力氪新能源科技有限公司董事長嚴鼎、杭州恒捷工程機械有限公司董事長羅青強。
平行論壇（二）第二組對話現場
論壇開場主持人：中國工程機械工業協會副秘書長呂瑩
論壇對話主持人：中國工程機械工業協會代理商工作委員會秘書長楊志芳
以下為對話實錄：
楊志芳：請嘉賓簡單介紹一下各自企業的基本情況。
浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國
曹衛國：浙江立洋機械有限公司是沃爾沃建筑設備在浙江、上海地區總代理，柳工全系列機械在浙江地區的總代理。
千里馬機械供應鏈股份有限公司董事長楊義華
楊義華：千里馬機械供應鏈股份有限公司是一家以提供新能源場景化解決方案與高端定制的工程機械服務商。
利星行機械集團董事長傅耀生
傅耀生：利星行機械集團代理銷售卡特彼勒全系列產品及后市場服務，經營范圍覆蓋華東、華北以及中國臺灣省。
合肥湘元工程機械有限公司董事長周馳軍
周馳軍：合肥湘元工程機械有限公司是三一重機挖掘機在安徽和河南兩省的代理商。
北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升
楊馳升：北京恒日工程機械有限公司主要是小松挖掘機在北京、天津、內蒙東部等區域的代理，以及山推推土機業務板塊的代理。
浙江力氪新能源科技有限公司董事長嚴鼎
嚴鼎：浙江力氪新能源科技有限公司主要做充電樁研發、設計、生產、銷售。產品主要是應用于工程機械、商務車領域。
杭州恒捷工程機械有限公司董事長羅青強
羅青強：杭州恒捷工程機械有限公司是徐工挖掘機在浙江和京津冀的代理商。
楊志芳：行業市場進入下行周期，請從您的角度談一下，目前市場上，終端客戶的生存狀態及需求變化。
傅耀生：當前市場情況下，卡特彼勒的用戶變化有以下幾點：
第一，客戶開工率總體（大挖、中挖、小挖）不是很樂觀，相較2021年、2022年、2023年的一季度情況還要差。
第二，客戶資金情況差。根據我們的調研，2023年多數客戶的回款率低于50%。
第三，客戶對未來信心不足，采購意愿低。
客戶整體較為悲觀，但部分細分市場客戶信心良好，以礦山客戶為例，他們的設備開工率和采購意愿相對健康。
周馳軍：2024年一季度市場銷售情況低于2023年同期水平。市場的下滑程度比我們想象中嚴重，包括臺量和銷售收入。從市場層面看，受到基建項目調整影響，以前中挖占比30%～40%，現在小挖在安徽省占比達72%，2024年一季度，小挖在河南省占比超80%，中挖占10%多一點。同時，礦山領域，石料礦山市場呈現下滑態勢。
用戶生存層面，主要有以下幾個變化：
第一，高端客戶因為工程造價低廉以及層層轉包，客戶收益的下降超出想象，這一點就會給行業帶來質的變化。在國內的幾家外資品牌，之前在全球市場表現很好，為什么進入中國市場后就不盡如人意？我認為和客戶的購買力直接相關，高端客戶不再高端了。
第二，任何事情如果不是一個偶發事件，就要考慮其長遠的生態。最近我們有一個新的論點——10年前，客戶賺的是工程差價，近10年，客戶更多的是賺租賃費，從2023年到現在，租賃費也很難賺了，因為回款特別差，臺班費特別低。再看看汽車產業，因為新能源汽車的推廣，汽車產業發生了翻天覆地的變化，而新能源工程機械才剛剛開始。以裝載機為例，工作3000小時，電動裝載機能夠節省30萬燃油費。所以，我們預測未來10～20年，客戶或許要從賺租賃費費變成賺燃油費，享受綠色發展帶來的紅利。
楊馳升：在北京，我們有一些央企和大客戶，就是大家所說的高端客戶。但是現在高端客戶確實也很困難，從曾經有幾十億的存款轉變成現在幾十億的貸款，這就導致了代理商不能及時回款甚至回款也只是承兌匯票。
所以，目前客戶的狀態是：第一，只看眼前，不看長遠，買產品一定要性價比高，看起來便宜的；第二，不投資，做輕資產，進行設備租賃或工程分包，嚴格進行風險控制；第三，不花錢，買產品前要先試用，優先選擇付款條件好的企業。
嚴鼎：客戶希望不斷降低全生命周期的使用成本。隨著電動化的不斷普及，電動化工程機械的使用成本正在下降。隨著電池、電芯的成本不斷下降，未來電動裝載機占比將超過燃油裝載機。另外，隨著移動充電車、移動換電車的發展，電動挖掘機也會不斷普及。
楊志芳：行業市場進入下行周期，請從您的角度談一下，關于目前市場上品牌制造商的變化？
曹衛國：不同體制的制造企業或調整市場戰略目標，或應對企業經營危機，基于不同的經營是非觀，國內外各企業采取的應對策略也各不相同。但代理商的特殊屬性決定了對品牌公司（制造商）的高依賴度，其市場競爭力、生命力受品牌公司（制造商）影響較大。
同時，市場占有率是制造商的生命體征表現之一，制造商需要合理調整后市場經營、風險控制等健康指數，才能更具有長期的競爭力。
楊義華：制造商的變化主要有以下幾點：
第一，對國內外市場的重心偏移，國內制造商（供應商）將目光從本地市場偏向海外市場。
第二，國內制造企業在海外市場的銷售逐年攀升，部分企業海外市場銷售額占整體比近五成。
第三，國內深耕電動化、智能化賽道的制造企業及其代理商信心十足。
對代理商的影響及對策：
第一，客戶的需求發生變化，不再滿足單一的產品，代理商除了提供產品還需要提供完整的解決方案。
第二，國內市場生存空間不斷被擠縮，代理商應與制造商要同頻共振，瞄向海外市場尋找新機遇。
羅青強：我們重視經銷商高質量發展，廠家不以占有率作為唯一考核指標。現在的市場，包括后市場和租賃，各方面競爭都很激烈。廠家要多角度、多維度對代理商進行賦能，只有這樣才能夠可持續發展。
楊志芳：面對用戶新的需求，代理商應該準備哪些新的舉措以應對變化？
傅耀生：目前，客戶的需求已經從“只要一臺設備”轉變為“需要一套可以提高運營效率的完整解決方案”，代理商要想可持續發展，贏得客戶青睞和制造商的認同，其結構和體系必須100%地專注于客戶的需求。
同時代理商要思考，如何深耕存量市場，如何通過有償服務提升利潤，或是有選擇性地進行經營性租賃等方式，這些都可以為代理商的可持續發展提供一定的支撐。此外，代理商必須學會應用數字化工具為客戶賦能，提高營運效率。
值得注意的是，代理商和制造商要想從后市場獲取更高的紅利發展，需要關注兩個節點：第一，制造商是否真正把后市場作為可持續發展的戰略；第二，后市場服務人員在行業中的地位，代理商有無關愛維修人員，制造商有無將售后服務作為戰略中的一個部分。
周馳軍：首先，制造端要進行產品多元化，這一輪市場下調主要還是基建項目的調整，導致挖掘機行業受影響很大，所以企業要進行產品多元化發展。
其次，服務項目多元化。要從只賣產品轉變成多業態服務，如設備租賃、設備改裝、操作培訓等。這方面，我們甚至對高端客戶提供“二代服務”，即對客戶的家人提供醫療、購房咨詢、信貸等對接服務。代理商首先就是服務商，服務內容的多少和質量決定了競爭力強弱。
第三，行業已經發展到一個新的階段，所以高端客戶不再高端，同時低端客戶也不再那么低端。那么，同樣一款產品或一項服務，代理商是否能通過多層次產品滿足不同客戶需求，就好像既要有五星級酒店，也要有快捷酒店一樣。
總結來說，就是多元化產品、多元化服務、多檔次的服務，充分利用數字化產品工具，進入充分的經營管理的時代。
楊馳升：現在，我們都要從戰略上進行轉變。過去追求規模，現在要追求效益。過去認為代理權太重要了，現在我們有的時候會做減法，要考慮你有沒有能力做這個事情。所以，對于轉變，我認為主要是以下幾個層面：
第一，向內求，做好管理，降低成本，嚴格進行風險控制。盈利能力能有2%已經很好了，所以如何降低風險，要從內部著手。
第二，從銷售型前市場轉向后市場全生命周期的管理，要以滿足客戶需求為主要任務，挖掘以前沒有滿足的客戶需求在什么地方，并考慮今后如何滿足。
第三，對內、對外進行合作。過去，同行之間是博弈、競爭的關系，現在要轉變成合作關系，加強與各方的聯合，一起做好市場、降低成本。過去，公司以老板為中心，現在要讓員工成為我們的合作伙伴，我們公司現在每一個決策、每一個經營業務的開展要和大家商量，大家一起分蛋糕。
嚴鼎：從客戶終端的全生命周期使用成本說，可以把客戶引導到新能源的方向上。新能源的方向，不僅僅是設備電動化，還要考慮新能源用電，電的供給價格直接決定了使用成本。代理商在提供設備的同時，還要對低成本能耗方案進行研究，為用戶提供一攬子解決方案。
楊志芳：面對制造商新的變化，或者說在新的廠商關系下，代理商應該如何應對？
曹衛國：首先商業合作最根本的是共同承擔責任、實現互贏，廠商之間應該是平等的商業合作關系，要實現廠商共贏需要代理商和制造商各司其職，聯合為客戶創造價值。
渠道是一個品牌在市場實現戰略目標和客戶服務不可或缺的環節。制造商要建立能夠管理和培養渠道的能力來滿足品牌對渠道的要求，在滿足客戶需求的前提下建立互贏的機制。同樣，代理商要能夠履行品牌公司賦予的職責（市場占有率、風險管控、客戶滿意度），為客戶提供更具價值的產品和服務，協同制造商實現共贏。卡特彼勒的廠商關系值得大家分析和研究。
楊義華：廠商關系是動態變化的，制造商與代理商各自具備的能力不同。當下無論是制造商還是代理商，多元化經營方能可持續發展。
羅青強：我們一直堅持代理制不動搖，經銷商和工廠之間的關系講究價值觀一致、協同作戰。首先是一個長期的戰略伙伴的關系，要共同規劃市場；第二我們和廠家共同參與風險管理，合理分擔市場風險，確保業務穩定性、可持續性。
楊志芳：代理商的新質生產力到底是什么，有哪些具體模式？目前代理商在培育和發展后市場業務上有何新的突破，代理商如何培育這個能力？
曹衛國：代理商應深耕后市場經營。以浙江立洋為例，代理商的后市場從傳統的服務、維修和配件，到“為滿足客戶滿意度”的前提下進行共12項在內的后市場經營化探索。其中通用配件、特種運用和屬具改造大有可為。
代理商做后市場經營是一個長時間的積累，需要有相應能力和長期投入，包括對技術人員能力的考核，后市場業務體系、車間、成本控制、質量控制等等。
楊馳升：我們是小松挖掘機的代理商，雖然產品具有一定的市場存量，但其實我們的后市場業務做的也很不錯。例如，市場特別不好的時候，單就小松產品來講，一個月可能賣不到一兩臺，但在零配件、服務、海外業務等方面我們都有收入，這樣就有了很好的支撐。
所以，我認為，后市場是一種戰略。我們以后可能不是一個標準意義上的代理商，而是一名服務員，是一名戰略運營商，特別是Chat GPT出來以后，除了提供好的服務，它也是一個抓手、一個重要的競爭手段，是核心競爭力。那么，如何做好服務轉型？
首先，這是“一把手”工程，董事長要親自去抓。如“好機惠”，就是我們主動想辦法從很多模式方面進行主動改變，進行了資源配置、組織再造、能力再造、業務模式再造等。
其次，全面服務能力的提升，建設可以跨行業的服務能力。我們講“成功伴侶、無憂管家”，設備管理不是一件簡單的事情，特別是海外市場中的設備管理。我們所提供的最好服務是保障設備不壞，而不是修得快。
第三，降低服務成本，包括加強能力建設、利用不同工具等各種技術手段。
第四，服務更加精細化，如庫存管理、人員管理、業務管理等。
第五，提供增值服務，而不是免費服務，服務是有核心競爭力的，要加強通過服務賺錢的能力。
楊志芳：代理商數字化能力的構建上是如何做的？
羅青強：第一，對外與客戶連接界面更加快速友好，提高效率。客戶可以在手機報修、下配件等，同時通過直播、視頻這些新型互動方式，更適應年輕化客戶需求。第二，對內運用數字化工具，對業務人員進行產品培訓，為銷售賦能。
楊志芳：后市場服務對代理商至關重要，數字化是其中的關鍵要素，請談一下關于代理商數字化能力的構建應該如何做？
傅耀生：數字化建設需要不斷地投入資金、技術、人才，代理商數字化能力的構建必須提高效率。代理商目前所使用的數字化工具，多源于工廠的投入和支持，代理商可以靈活運用管理系統、短視頻直播平臺增加與客戶的互動，提高溝通效率。同時，靈活運用數字化管理工具，可以極大提升部門之間的效率，讓信息溝通更透明、順暢。
楊志芳：新能源是新的賽道，也是新動能的體現，您在代理新能源產品方面已經有一些新的落地和嘗試，有哪些好的建議可以和大家分享？
周馳軍：工程機械電動化是近幾年的主題，但是工程機械行業又走了汽車行業十幾年前的老路，大家缺失的是底層創新。電動化產品，可以說已經進入到瓶頸期。工程機械的行業準則是8小時臺班制和10小時臺班制，但是電動裝載機長續航版最多6小時，所以客戶很痛苦。為此，從2023年開始，我們一直在推進高密度的半程續航模式。
總之，在新能源的賽道上，我們更加注重底層創新和客戶端思維，讓客戶用得更加順手、更加經濟、更加可靠。據我所知，現在已經有六七家代理商在做這方面的嘗試，我們也希望能和大家做更多探討，貢獻代理商的智慧。
嚴鼎：我們要做的不僅僅是銷售、運維、租賃，更要提供新能源一攬子解決方案，包括充電場站、光伏、新能源電廠、儲能站等。電力供給和電動設備，兩者是共存的，兩者都有的情況下，會給大家帶來意想不到的驚喜。
楊志芳：國際化是一個熱詞，代理商要想在國際化的道路上探索是否可行，該具備何種能力？
楊義華：首先，要有人才，海外市場風險高，代理商必須要有值得信賴的，有國外工作經歷的人才可用；其次，要有可靠的合作伙伴，代理商才能長期扎根海外市場；最后，要有好的模式或產品，代理商要提前研究目標市場，找到一個差異化的產品才能產生利潤。
楊志芳：請用簡單的關鍵詞描述2024年對于整個行業或者代理商群體發展的關鍵點。
曹衛國：個人感覺，代理商起碼要做好超過5年持續低迷的準備和應對。
傅耀生：活著，我再次呼吁代理商同行要堅定不移地活著，代理商必然能為制造商品牌在不同的領域上的成功帶來很大的推動。因此我也希望，周期調整中的制造商應合理思考，如何把代理商作為最重要的成功因素，讓代理商成為真正的合作伙伴。
周馳軍：現在是2024年的4月，行業這一輪周期已經有三年了，不是最低也接近尾聲。所以，2024年，特別是代理商，包括制造商，希望大家都能夠穩扎穩打，積極行動，面向未來。
楊馳升：堅持長期主義，在困境當中學會適應，爭取烈火中重生。
楊義華：代理商一定要求變。
嚴鼎：擁抱電動化。
羅青強：第一，更加關注細分市場；第二，加快數字化轉型；第三，加強風險管理；第四，加強人才培養。
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